Ресторан 'Стейкхаус. Мясо и вино', Одесса Основан в 1998

Школьная столовая продаст полуфабрикаты пиццы

«Увлечение понятиями «красиво — это вкусно, а вкусно — красиво»
осталось еще с юности и постоянно мешает жить»
Савелий Либкин, из неопубликованного

Пятнадцать лет назад в одной из одесских газет появилось объявление: «школьная столовая продаст полуфабрикаты пиццы». С равным успехом это можно было посчитать и деловым предложением и примером знаменитого одесского юмора. Разместил его никому тогда неизвестный завпроизводством школьной столовой Савелий Ильич Либкин, а ныне — совладелец ООО «Драйв-Ин». Нужно быть истинным одесситом, чтобы откликнуться на такое объявление. Рядовой сотрудник компании «Одессалифт» Юрий Колесник (второй будущий совладелец ООО «Драйв-Ин»), решил, что пицца по сравнению с лифтами может принести больше денег. И занялся доставкой изготовленной под руководством Савелия продукции клиентам. Опыт доставки еды домой у Юрия, к тому времени, уже был. Таких мини-бизнесов на заре рыночных реформ было много, но разница между «Драйв-Ин» и безвозвратно канувшими в Лету конторами в главном — в достигнутых результатах. Сегодня сеть city-cafe «Пан-Пицца», принадлежащая компании, состоит из 18 заведений в городах Украины, концептуальные рестораны «Гринвич», «Стейкхаус. Мясо и Вино» и «Дача» - любимое место отдыха одесского истэблишмента, а пражский ресторан «высокой кулинарной моды» La Veranda входит в ТОП-10 заведений, рекомендованных для посещения гостями столицы Чехии гидом Мишелин.

ГD: Савелий Ильич, Вы начинали «с нуля», по мере развития компании совершенствуя ее систему управления. Как, по Вашему, можно сформулировать рецепт успеха, позволяющий достигать поставленных бизнес-целей?

Савелий Либкин: На первый взгляд кажется, что все компании, стремящиеся к успеху, преследуют достаточно разнородные цели. Руководители таких компаний создают «стремительно растущие», «идеальные», «преобразующиеся», «живые» или просто «прибыльные» организации. Но на самом деле мы все стремимся к одной общей цели — быстрой адаптации к внешним изменениям (смене технологий, потребителей, конкурентов, рыночных структур, социальных или политических факторов). Нужно, чтобы методы производства, стратегии и концепции бизнеса не отставали от изменяющейся бизнес-среды.

Изменения в компании становятся жизненно необходимыми для компании задолго до того, как ухудшается ее финансовое положение или производственные показатели. Эти симптомы, как правило, лишь подтверждают уже свершившийся факт — «мир изменился, а вы опоздали». Изменения нужно начинать в тот момент, когда работать «по-старому» становится уже неинтересно, и компания начинает эмоционально «выдыхаться».
Попытка что-либо изменить требует, прежде всего, успешного старта. Простого принятия правильного решения относительно того, что следует изменить, и назначения ответственных будет недостаточно – нужны «драйверы изменений».

То есть люди с критическим и новаторским складом ума, способные экспериментировать, смотреть в будущее, верить в возможность проведения перемен и влиять на остальных не только рассуждениями, но и реальными достижениями. Эти Личности, первопроходцы или «буксиры», как их иногда называют, могут быть управляющими ресторанов или шеф-поварами, но могут быть и просто опытными менеджерами, помощниками повара или официантами. Мы сознательно привлекаем новаторов, предоставляем им свободу действий, наблюдаем за их работой и побуждаем сотрудников следовать их примеру.

ГD: Однако абстрактные идеи, даже самые лучшие мало помогают на практике. Как идеология постоянных изменений помогает компании добиться реальных результатов?

С. Л.: На этот вопрос лучше всего отвечать на языке конкретных примеров. Во-первых, мы стараемся, чтобы наши заведения не закостеневали в одном формате. На первом этапе развития, около 10 лет назад, мы вышли на отечественный рынок общепита с принципиально новой бизнес-моделью «drive-in» (продажа пиццы автомобилистам из окошка), когда о «Мак-Драйве» в Одессе никто и не слышал. И уже в первый день работы нового кафе, собралась очередь из 40-50 автомобилей… Затем началась эра «Пан-Пиццы». В первое время все управленческие решения были направлены на расширение круга клиентов, обучение персонала, развитие сети ТМ «Пан Пицца» и связанные с этим административные изменения. Первым тревожным «звоночком» для нас стал выход на украинский рынок сети McDonald`s (1997 г.), поскольку наши заведения на Дерибасовской оказались практически друг напротив друга. Выходом из сложившейся ситуации стало перепозиционирование «Пан-Пиццы». Мы отстроились от стандартного фаст-фуда, используя технологию создания «гибридных» ресторанов Quick&Casual (Q&C): ресторанный, но демократичный сервис + достойная еда + быстрое обслуживание. По сути, мы ушли в нишу городских кафе, которых тысячи в Европе. На каждой станции лондонского метро 5-6 кафе различных брендов. Здесь нет ощущения тех заведений, где в посетителя впихивают булки с котлетами. Атмосфера городского кафе не технократична, она для человека. Здесь еда — это эмоция.

Во-вторых, сегодня основу для получения дохода создают не только материальные, но и интеллектуальные активы компании, которые мы стараемся творчески использовать. В сети ТМ «Пан Пицца» 17 предприятий, в Одессе и Киеве компания развивается самостоятельно, а регионы мы «завоевываем» за счет продажи франшизного пакета (в наших планах охват сетью ТМ «Пан-Пицца» наиболее перспективных населенных пунктов Украины с населением от 300 тыс.). Однако наши условия франчайзинга не предусматривают слепое тиражирование эталонного образца. Не существует так называемой «кальки», при наложении которой воссоздается что-то стандартное и одинаковое. Вместе с франчайзи разрабатывается концепция будущего кафе, которая учитывает предпочтения нашего партнера. Все торговые объекты объединяют ряд стилистических элементов, но при этом они разительно отличаются друг от друга (интерьер, мебель, планировка зала и т.д.), это обстоятельство позволяет нашим партнерам создать тот объект, который ближе им по стилю и направлению (кантри, сити, тематическое кафе или с выраженной этнической направленностью).

ГD: Стремление к переменам и эволюции бизнеса похвально. Но здесь очень просто «скатиться» к неуправляемому процессу. Не возникали ли, в результате накопления изменений, ситуации угрозы хаоса?

С. Л.: Продуманные перемены никогда не приводят и не приведут к хаосу. Просчитывая наперед, мы стремимся предсказать результаты преобразований. Любые изменения мы начинаем с обсуждения целей и представлений о будущем компании. При этом основным принципом служит максимальная конкретность — поверхностные декларации тут «не работают». С другой стороны, изменения приходится осуществлять «на ходу», не отрываясь от текущих процессов обслуживания клиентов и выполнения партнерских обязательств, например, по отношению к франчайзи. Напряжение сил сотрудников и топ-менеджмента, которое при этом возникает, оправдывает только значимость задуманных начинаний. Для мобилизации энергии коллектива нужно, прежде всего, добиться согласия относительно общих ценностей, достичь согласия на концептуальном уровне. Структура управления позволяет направить эту энергию на конкретные результаты.

Тем не менее, борьба за перемены порой сталкивает нас с неудачами, усталостью, потерей людей и стрессами. Дело в том, что когда меняется порядок вещей, что-то непременно отмирает. Но если вы не в состоянии отказаться от какой-либо части своей жизни, то можете с легкостью стать просто узником собственного успеха.

ГD: Но не становятся ли перемены самоцелью? Как обеспечить разумный баланс между необходимыми изменениями и простым стремлением что-то изменить?

С. Л.: Перемены в организации не должны быть самоцелью. Они — лишь способ адаптации компании к новым условиям и сохранения либо наращивания конкурентноспособности и эффективности. Реализация некоторых изменений может обойтись очень дорого (например, если неправильно выбран момент для изменения концепции ресторана, все еще пользовавшейся популярностью, и замены ее на новую). Иногда лучшим решением бывает ничего не менять, а оставить все, как есть. В мире, где технологические, социальные и прочие изменения происходят беспрецедентно быстро и часто, людям и организациям нужны не только перемены; иногда они испытывают потребность в относительной стабильности и покое. Поэтому в первую очередь необходимо поддерживать правильный баланс между «временами перемен» и периодами стабильности.

С другой стороны, неверное распределение полномочий и доходов внутри компании может исказить первоначально задуманную направленность изменений. У сотрудников должен быть шанс влиять на все стороны бизнеса, и иметь максимум информации, позволяющей лучше разобраться в делах компании. На психологическом уровне такой подход подчеркивает, что к сотрудникам относятся как к свободным людям, обладающим гражданской ответственностью и способным самостоятельно распоряжаться собственной жизнью. Это приводит к подлинной самоорганизации, когда новые проекты возникают спонтанно и естественным образом. Более того, люди чувствуют свою ответственность за будущее предприятия. Это выражается в том, как они проявляют несогласие, как высказываются и держатся. Главное — дать людям возможность безбоязненно размышлять и обсуждать все возникающие проблемы. Тогда они уже не просто пассивно воспринимают то новое, что предлагаю им я, а сами изобретают, определяют направление развития нашего бизнеса и, в свою очередь, заставляют меня выкладываться до конца.

ГD: И как преодолевается неизбежное сопротивление персонала?

С. Л.: Люди, как правило, по-разному реагируют на происходящие изменения и адаптируются к ним. Некоторые вообще обладают поразительной способностью адаптироваться, приспосабливаться к переменам и воспринимают их как естественный ход жизни. В то же время, вполне понятно, когда люди сопротивляются изменениям, которые могут ухудшить их положение. Но иногда приходится сталкиваться с сопротивлением к переменам, которые носят нейтральный характер или даже благоприятны для людей, которых они затрагивают. Этому есть множество всяких причин, в том числе психологического характера (страх перед неизвестностью, боязнь неудач и несоответствия требованиям, нарушение устоявшихся традиций и привычек и т.д.). Однако не стоит видеть причины сопротивления лишь в присущем некоторым людям негативном отношении к переменам. Они могут быть в чем-то другом — например, в неправильном выборе технологии, неспособности объяснить необходимость перемен или слабой координации действий по реализации изменений. В этих случаях сопротивление переменам является лишь симптомом настоящей проблемы, которая заключается в неправильном управлении изменениями, которые проводятся лихорадочно, беспорядочно или без учета интересов и ожиданий людей.

Постоянные изменения в компании «Драйв-Ин» принесло ей неоспоримые деловые выгоды. Но самым большим достижением стало то, что сотрудники компании чувствуют себя по-настоящему значимыми людьми. Их собственные ценности и цели связаны с ценностями и целями, направляющими развитие компании. Однако это произошло далеко не сразу. До тех пор, пока отсутствовала эмоциональная связь людей с новыми идеями, казалось, что организация не изменится никогда. Понимание необходимости изменений лишь на уровне разума, к сожалению, никогда не приносит ощутимых результатов. Подход к изменениям, как к простой интеллектуальной задаче — изучение, разработка программ и концептуальных схем, зачастую превращается в абсолютно бесполезную в данной ситуации игру интеллекта.

ГD: Как согласуется идеология Change Management — идеология перемен — и практикуемая вашей компанией стандартизация бизнес-процессов?

С. Л.: Действовать успешно можно не только при абсолютной уверенности в правильном курсе. Сотрудникам компании пришлось осознать, что иногда приходится принимать важные решения в условиях неопределенности, когда невозможно быть уверенным до конца в правильности своих действий. Порой мы двигались на ощупь, обучались на ходу, устанавливая баланс между тем, что мы хотели получить «на выходе» и требованиями нашего бизнеса. Это особенно важно для сети ТМ «Пан Пицца», где общая модель бизнеса стандартизирована. Идея ресторанов «Пан Пицца» раз и навсегда «прописана» в бренд-буке, где стандартизированы требования ко всем технологическим цепочкам и всем составляющим ресторанной деятельности. Более того, стандартизированы и просчитаны такие этапы как строительство и дизайн помещения, закупка определенного оборудования и инвентаря, спецодежды, работа с персоналом, маркетинговая и ценовая политика. Однако такая своего рода «формализация» подразумевает и прозрачность управления: критерии деятельности открыты для всех в организации. Модель такого последовательного бизнеса, безусловно, заставляет сотрудников относиться к нему как к некой «данности». Однако «работа над ошибками» идет постоянно, и отработанные стандарты корректируются. Изменения могут касаться как интерьера, формы персонала или графика работы сотрудников, так и самой концепции заведения.

ГD: А «вне бизнеса» Вы тоже приверженец постоянных изменений?

С. Л.: Мою личную стратегию можно обозначить буквально в двух словах – качество жизни. Его я ставлю на первое место. Я сейчас говорю в большей степени о «снобском» понимании этого слова. Удобная обувь, удобные автомобили, гипоаллергенная одежда, качественная, «правильная» еда. «Звонкие» имена не должны стоять на плохих вещах. Я не понимаю рестораторов, которые привозят поваров из Польши, фуа гра — из Болгарии, а оливковое масло из Румынии. Приготовление пищи — это процесс на уровне ментальности, и сделать сало лучше, чем мы, не получится у французов, а вырастить «утиную грудку», лучше, чем во Франции, в Украине не получится тоже. Поэтому грудка должна быть французской, сало — украинским, а оливковое масло из Сицилии.. Можно бесконечно говорить о душе, о морали и о вечных ценностях, но, условно говоря, не сдвинуть и камня на деле. Качество жизни необходимо создавать, вот мы с партнером и компанией и «двигаем камни». Поэтому из наград и конкурсов всегда предпочитали и предпочитаем результат бизнеса.