Ресторан 'Стейкхаус. Мясо и вино', Одесса Основан в 1998

Natural born leaders: секреты эффективного менеджмента

Твитнуть

Грамотный менеджмент, т.е. управление рестораном, — это основная предпосылка жизнеспособности и успеха ресторана. Вместе с тем отладить управленческую вертикаль — владелец, управляющий, шеф-повар, администратор — задачка не из простых. Итак, менеджмент по-взрослому: вливайтесь!

 

Лидерами не становятся, лидерами рождаются!

Лидеры — это обычные люди с необычной решимостью.

Томас Эдисон

 Успешный ресторан основывается на управленцах-лидерах, и это аксиома. В прошлом номере «Ресторатора» (№ 11/2004, статья «Психология управляющего», рубрика «Персоналъ») мы уже писали об основных качествах, общих для всех успешных руководителей. Прежде всего это наличие цели, индивидуальность, компетентность, эмоциональная сдержанность, заинтересованность в росте организации, гибкость, настойчивость, инициативность и использование интуиции, готовность к риску, энергичность, независимость, чувство юмора, стрессоустойчивость, внутренняя гармония, знание основных законов психологии и менеджмента, способность быстро принимать решения и многое, многое другое.

Причем Елена Лещенко, психолог, отмечает, что все эти качества должны быть комплексными: например, если управляющий будет гибким, но недостаточно независимым и слишком внушаемым, это закончится полной потерей самостоятельности его как руководителя. Вместе с тем если руководитель будет компетентным, но не заинтересованным в росте организации, эффективность его управления также под большим вопросом.

Ученые выстраивают целые управленческие модели лидерства в различных организациях. Наибольшее распространение получила модель с одним доминирующим «мессианским» лидером, неким носителем духовной силы, который ведет за собой подчиненных. Нередко встречается триумвират — модель с тремя лидерами, осуществляющими совместное руководство. В зависимости от их индивидуальных склонностей члены триумвирата обычно играют три различные роли — «провидца», «исполнителя» и «миротворца». Лидер, выступающий в амплуа «провидца», обычно создает изначальную идею ресторана ресторан и раскручивает его на рынке, а в дальнейшем берет на себя функции директора по маркетингу и олицетворяет компанию в целом, становясь в связи с этим своеобразным героем СМИ. Роль «исполнителя» состоит в переводе грандиозной идеи на язык деловой практики. Как правило, именно менеджер-«исполнитель» обладает глубочайшим пониманием специфики бизнеса и управляет операционной деятельностью, кадровыми ресурсами и финансами. Лидеры первых двух типов редко образуют гармоничный тандем, поэтому задачу их мобилизации для осуществления великих свершений призван решать «миротворец».

Иногда проводится попытка разграничить лидера и обычного руководителя: скажем, менеджер выступает в роли администратора, а лидер — это новатор; менеджер поручает задачу сотрудникам, а лидер вдохновляет их на решение проблемы; менеджеру необходима цель, спущенная сверху, иначе он теряется и не знает, что делать, а лидер способен видеть дальше других; менеджер — профессионал, а лидер — скорее энтузиаст своего дела; менеджер знает, как взобраться наверх по лестнице, а лидер знает, к какой стене эту лестницу приставить. Зарубежные эксперты, исследующие неудачную деятельность крупных и средних компаний, называют дефицит лидеров в качестве основной причины провалов. Опасность представляет тенденция, именуемая overmanaged и underlead, т.е. слишком много менеджмента и слишком мало лидерства! Таким образом, в роли лидера может выступать и владелец, и управляющий (директор) ресторана, и даже сторонний специалист-консультант — здесь все зависит от конкретной ситуации.

Вопрос на засыпку: каким должен быть ресторатор?

Безусловно, в области ресторанного бизнеса управленцы должны обладать несколько другими качествами, чем в других бизнес-сферах. В частности, рестораторы традиционно считаются более креативно мыслящими, коммуникабельными, «тусовочными». Мы задались целью определить отношение к этой проблеме со стороны самих рестораторов, задав им следующий вопрос: Какими качествами, на ваш взгляд, должен обладать ресторатор для достижения успеха? Кого вы считаете выдающимися рестораторами?

 

Вячеслав Константиновский, совладелец ресторанной сети Carte Blanche

Год рождения: 1960.

Образование: Киевский институт физкультуры.

Карьерный рост: с 1996 г. — совладелец бизнес-центра "Киев-Донбасс" и ресторана "Конкорд", с 2003 г. — совладелец Carte Blanche.

Увлечения: мотоциклы, музыка.

 — Я бы разделил понятие топ-менеджера и собственно ресторатора. Ресторатор — это человек, который создает идею, концепцию заведения, продумывает атмосферу, ставит кухню и в целом имидж ресторана — так называемую «видимую часть айсберга». А топ-менеджер — человек, который все это реализовывает и в дальнейшем поддерживает бизнес. Ведь создать идею — это одно, а развивать ее в течение долгого времени — совершенно другое, для этого нужен четкий менеджмент, жесткие системы отбора и мотивации персонала, налаживание эффективной обратной связи с посетителями — «скрытая часть айсберга». Ресторатор и топ-менеджер обладают совершенно разными личностными качествами: ресторатор должен иметь креативное мышление и чувствовать рынок, чтобы знать, что будет актуальным именно сегодня. Квалификация же топ-менеджера лежит именно в плоскости управления.

Я затрудняюсь назвать имена выдающихся рестораторов, поскольку это не та сфера деятельности, где большие объемы определяют качество, и самостоятельный ресторан вполне может перевешивать сеть по качеству. Если же взять в качестве критерия финансовые обороты, то в числе наиболее успешных бизнесов можно назвать, например, MacDonald`s. На мой взгляд, существуют знаменитые рестораны, но не знаменитые рестораторы...

 

Сергей Предко, руководитель проекта «Козырная Карта»

Год рождения: 1968.

Образование: Киевский инженерно-строительный институт, факультет водоснабжения и канализации.

Карьерный рост: работал в «Туристпроекте», «Промстройпроекте», «Курортпроекте», музыкантом в различных заведениях общественного питания, подрабатывал в кооперативах. В 1991 году начал работать музыкантом в кафе «Гурман». Далее занимался проектированием, подготовкой документов и «вел» стройки. В 1998 году начал «вести» строительство ресторана «Дежавю», в котором потом стал директором. На данный момент — руководитель проекта «Козырная Карта».

Увлечения: музыка, дизайн.

 — Настоящий ресторатор должен быть творческим человеком, которому интересно делать яркие, запоминающиеся проекты, а не просто безликие пункты общественного питания, вкладывать в них частичку своей души. В России это, безусловно, Новиков, Делосс, Антон Табаков и множество других интересных фамилий. Из отечественных ресторанных проектов мне нравятся Carte Blanche и «Мировая Карта».

 

Геннадий Медведев, совладелец ресторанной сети «Мировая Карта»

Год рождения: 1971.

Образование: среднее техническое.

Карьерный рост: с 1998 г. — совладелец «Мировой карты".

Увлечения: спортивная рыбная ловля, дайвинг.

 — Мне сложно ответить, поскольку я не ресторатор, а скорее финансист. Но я уверен, что ресторатор-владелец обязан разбираться в экономике ресторанного бизнеса и быть готовым нести соответствующие финансовые риски. Также он должен быть способен выстроить эффективную схему управления рестораном.

 

 Эрик Айгнер, совладелец ресторанной сети Eric`s Family

Год рождения: 1963.

Образование: военное училище, г. Кемниц, Германия.

Карьерный рост: 4 года служил в войсках Германии, 2 года работал в одном из немецких театров, с 1992 г. работал на разнообразных выставках в Москве. С 1994 г. — президент немецкой компании Dim Tex в Ташкенте; осенью того же года переехал в Киев, работал на той же должности в той же фирме. С 1996 г. — соучредитель ресторанной сети Eric`s Family.

Увлечения: мотоциклы, музыка (джаз).

 — В первую очередь ресторатор должен любить людей и полностью отдавать себя ресторану. Все остальное, в том числе и умение управлять людьми, конечно, не менее важно, но не первостепенно. Примеры «ярких» рестораторов в Киеве — Александр Крылов, Маргарита Сичкарь.

 

Савелий Либкин, совладелец ресторанной сети «Драйв-Ин»

Год рождения: 1961.

Образование: Одеский техникум общественного питания заочно. Очень много путешествую. Там и учусь.

Карьерный рост: зам. шефа в столовой. Кафе «Фонтан», сразу после армии. Затем работа замом в тресте ресторанов до окончания техникума. Потом опыт работы зав. производством в школьных столовых. С 1993 г. — соучредитель «Драйв-ин».

Увлечения: архитектура, фото, современный дизайн, ЕДА, работа. Не понимаю ничего в футболе и боксе. В казино не везет.

 — Среди необходимых качеств профессиональных рестораторов я бы назвал харизму, интуицию и постоянную неудовлетворенность итогами. Разумеется, остальные знания и умения также должны присутствовать... Что касается «ярких» рестораторов, то из известных мне я бы выделил несколько человек, успешно промоутирующих себя, а через себя и свой бизнес. Гордон Рамзи с его идеей PR через литературу «для профессионалов» и сложностью резервирования в его ресторанах. Дюкасс с всего пятью ресторанами, но известный каждому гурману и поваренку. Вольваган Пак, предлагающий ужин за $10 000 в ресторанах Лас-Вегаса. Поль Бокюз с его конкурсами и школами.

 

Александр Крылов, владелец ресторана «Мангал» и консультант ресторана «Оранжерея»

Год рождения: 1968.

Образование: КПИ, Нархоз, специальности инженерное, финансы и кредит, менеджмент.

Карьерный рост: директор ресторана «Конкорд», генеральный управляющий сети Carte Blanche, с 2004 г. — владелец ресторана «Мангал» и консультант ресторана «Оранжерея».

Увлечения: музыка, лыжи, путешествия. Обожаю общаться, самое большое хобби — это люди.

 — Настоящий ресторатор должен сочетать в себе два качества: харизму и умение управлять людьми. Он должен быть личностью, лидером. Кроме того, ресторатор должен обладать соответствующими знаниями и опытом, а также стратегическим мышлением, чтобы дальше всех видеть, к чему приведут его сегодняшние шаги. Образование здесь играет не очень значительную роль, в том числе тренинговое.

 

Маргарита Сичкарь, совладелица ресторана «Тампопо»

Год рождения: 1968.

Образование: Киевский торгово-экономический университет, технологический факультет, специальность «технолог, организатор общественного питания».

Карьерный рост: инженер-технолог общественного питания треста школьных столовых Ленинградского района, потом главный бухгалтер фирмы «Талисман», помощник генерального директора компании «Альянс», соучредитель и директор ресторана «Пантагрюэль», с 2001 г. — соучредитель ресторана «Тампопо».

Увлечения: дизайн, «воплощение» различных мероприятий, верховая езда.

 — Во-первых, настоящий ресторатор должен уметь повести за собой, т.е. быть лидером. Персонал состоит из множества людей с разными характерами на разных должностях, перед которыми необходимо четко ставить задачи, а для этого надо очень хорошо, во всех мелочах знать то дело, которым занимаешься, любить его и получать от него удовольствие. И только потом уже думать на деньгах. Понятно, что все каким-то образом «завязано» на коммерции, но, на мой взгляд, если вся система будет построена хорошо, то она автоматически станет выгодной и финансово. Прежде всего необходимо думать о том, чтобы посетители были довольны, а все остальное — приложится. Очень важно не заболеть «звездной болезнью», потому что на самом деле нет пределов совершенству, всегда есть кто-то лучше... Поэтому, конечно, необходимо стремиться к высотам, но при этом не забывать что тебя окружают живые люди. Ресторатор, который часто появляется в зале и контактирует с гостями, должен быть очень коммуникабельным, приятным внешне, обаятельным, харизматичным. Ведь, как правило, гости приходят в ресторан не только на кухню или атмосферу, но и на человека. И когда гость знает хозяина лично, это всегда приятно и льстит самолюбию. Понятно, что когда ресторатор «обрастает» множеством заведений, он уже просто физически не способен лично присутствовать во всех заведениях, поэтому передает полномочия по общению с гостями своим директорам. Кроме того, ресторатор должен быть «тусовочным» или по крайней мере быть в курсе всех основных процессов и тенденций. Еще такой момент: для того чтобы не было постоянных конфликтов и текучки, ресторатор должен уважать своих подчиненных, не унижать их человеческое достоинство.

Андрей Задорожный — на сегодняшний день ресторатор номер один в плане охвата аудитории и по количеству заведений. Мне очень нравится Андрей Делосс, даже больше, чем Аркадий Новиков. Новиковым можно восхищаться как коммерсантом, но его рестораны, на мой взгляд, слегка конъюнктурны, слишком пафосны и в чем-то похожи друг на друга, а Делосс — человек творческий, он делает заведения, безупречные с точки зрения чистоты стиля, эстетики и доведенные до совершенства в отношении кухни.

 

Сергей Гусовский, совладелец остерии «Пантагрюэль»

Год рождения: 1966.

Образование: Киевское высшее военное авиационное инженерное училище, МГУ.

Карьерный рост: с 1995 г. — соучредитель «Пантагрюэля».

Увлечения: живопись, чтение, горные лыжи.

 — На мой взгляд, главное качество, которое обеспечивает успех в ресторанном бизнесе, — умение достичь гармонии и убедительности, органичности. Эта гармоничность, естественно, у каждого своя и сильно зависит от специфики заведения — ресторана, фаст-фуда, паба и т.д. Главные приоритеты хорошего ресторана — кухня, сервис, в определенной мере интерьер, и как их результат — атмосфера. Скажем, гармония «Пантагрюэля» — теплая, демократичная атмосфера, лишенная пафоса. Очень важно четко представлять свою публику и работать именно для этой публики. Скажем, мне очень приятно, что к нам часто заходят иностранцы — для меня это признак убедительности, «честности» концепции «Пантагрюэля». В конечном счете ресторан должен стать органичной частью города.

В Киеве интересных рестораторов уже достаточно, и я мог бы назвать, например, пару Наталья Келембет-Вадим Козин, которые открыли рестораны «Пена», «Нобу» и «Караван». В Москве нельзя не упомянуть о Новикове и Делоссе.

 Система ресторанного менеджента: от классики к реальности

Согласно классической западной схеме, система ресторанного менеджмента выстраивается следующим образом.

Владелец (совладельцы)

Дистанцируется от бизнеса и не вмешивается непосредственно в работу ресторана, осуществляя только конечный контроль финансовых результатов деятельности и общее стратегическое планирование

Управляющий (директор)

Отвечает за все организационные и административные процессы, работу персонала в целом, а также финансы, бухгалтерию и маркетинговую стратегию заведения. Периодически лично общается с гостями

Шеф-повар

Отвечает за кухню

Администратор

Ежедневно работает в зале с нижестоящим персоналом и гостями. В структуре ресторанного менеджмента могут быть предусмотрены должности менеджера по персоналу и кадрам

 На украинском грунте эта схема, как и следовало ожидать, существенно модифицировалась. Во-первых, всех владельцев (совладельцев) можно разделить на пассивных инвесторов, которые действительно дистанцируются от бизнеса и практически не вмешиваются в работу, и активных, которые в определенной степени берут на себя функции управляющих. Очень часто «светится» и активно участвует в повседневной работе ресторана только один совладелец, а остальные пребывают «в тени». А в заведениях сети Eric`s Family, скажем, вообще нет директоров — только администраторы, и Эрик Айгнер выступает общим управленцем всей сети. С чем это связано: недостатком квалифицированных управляющих или желанием совладельцев лично контролировать все происходящие в ресторанах процессы?

— Неважно, как называть человека — директор или администратор, суть в том, что это руководители, которые обладают определенной ответственностью и управляют низшим персоналом, — рассказывает Эрик Айгнер. — В принципе, для меня должности директора и администратора вообще очень похожи, я не вижу особого смысла их разделять. Естественно, я обычно не вмешиваюсь во все процессы, но исключить личное присутствие не могу — мне нужно живое общение с персоналом, я должен быть в курсе всех дел. Вместе с тем в Eric`s Family общий для всей сети менеджер по персоналу и обучению, я этой частью работы практически не занимаюсь.

 — Несомненно, владелец в определенной мере должен вмешиваться в дела ресторанов, но вместе с тем нужна субординация и четкая организация персонала, — говорит Вячеслав Константиновский. — Для того чтобы управляющий или директор в полной мере чувствовал, что он отвечает за своих подчиненных и мог эффективно ими руководить, это должны быть именно его подчиненные, а не мои. «Перепрыгивать» через голову менеджеров владельцу бизнеса крайне нежелательно. Если я вижу какие-либо негативные моменты в отношении работы низшего персонала (официантов, барменов и пр.), я озвучу их именно главному управляю

— Я не знаю, какой вариант правильнее, — отмечает Савелий Либкин. — Скажем, несомненно эффективна корпорация «РосИнтер» Ордовского в России с сотней ресторанов. Контролирует ли он бизнес...? Еще как. Я сторонник системы, при которой шеф, управляющий и владелец совместно вырабатывают программу действий. Мой партнер в Праге строит управление рестораном по той же схеме. Много разных и противоречивых примеров сотрудничества говорят о том, что правильно тогда, когда бизнес успешно развивается, а пути реализации этого успеха зависят уже от конкретной ситуации.

 — Все время, пока существует наемный труд, наемный рабочий никогда не будет относиться к делу, как к своему собственному, — считает Маргарита Сичкарь. — Поэтому владельцу необходимо регулярно присутствовать в ресторане, чтобы контролировать ситуацию.

 — Владельцу не совсем желательно полностью дистанцироваться от бизнеса и следить только за финансовыми результатами деятельности, — согласен Александр Крылов. — Кроме собственно источника дохода, ресторан — это еще и имидж, который лучше контролировать самому. Любой ресторан — это бизнес, в котором после того как все построено и выбрана концепция, 90% результата зависит от людей, которые там работают, и в этих 90% невероятная часть зависит от того, кто этими людьми управляет. Поэтому если у владельца есть возможность нанять действительно профессионального управляющего, которому он будет верить как самому себе, можно и отказаться от непосредственного вмешательства владельца в дела заведения. Но вероятность того, что вы найдете такого человека и сможете создать ему такие условия, чтобы он действительно относился к бизнесу как к своему, не очень велика, это очень тяжелая задача. Поэтому, как правило, владельцы в определенной степени участвуют в управлении рестораном, но в любом случае не занимаются «текучкой».

 — У нас двухуровневая система управления, т.е. совладельцы являются активными управленцами всей сети и имеют персональное влияние на любой процесс: я, скажем, в любой момент могу дать указания директору, и он обязан будет их выполнить, — рассказывает Геннадий Медведев. — Такая схема достаточно трудоемка, но на данном этапе эффективна. Пожалуй, при дальнейшем росте сети, когда она будет включать более 15 ресторанов, совладельцам будет уже сложно контролировать бизнес во всех заведениях. Но в любом случае личность, на которой «держится» ресторан или сеть, в Украине очень важна. Существует понятие капитализации бизнеса, которое в нашей стране отсутствует, потому что бизнес «завязан» на личностях, без личности ресторан или сеть — ничто. В первую очередь это относится к Carte Blanche, «Мировой Карте», Eric`s Family, чуть менее подвержена данному фактору «Козырная Карта». В первую очередь такая ситуация вызвана недостаточным развитием в Украине сегмента среднего класса, на который, по сути, ориентированы все рестораны. То есть нет достаточной прослойки стабильных клиентов, которые будут приходить в ресторан независимо от того, кому (в том числе к какой сети) он принадлежит. Как сказал однажды мой друг Андрей Макаревич, в Украине и России рестораны являются вообще не ресторанами, а аттракционами: туда ходят не за едой, а за новыми впечатлениями. Но любой аттракцион в конечном счете приедается, и рестораторам приходится постоянно придумывать всяческие ноу-хау... Естественно, я не отрицаю, что и на Западе есть легендарные рестораны, которые держатся исключительно на личности — того же Дюкасса, например.

 Многие психологи пишут о том, что предприниматели от Бога — не очень хорошие менеджеры. Они обладают чутьем, чувством рынка, нестандартностью мышления. Рынок — стихия, и они чувствуют эту стихию. Когда же такие владельцы попадают в структуру порядка и организованности, то оказываются психологически к этому не готовы. С другой стороны, не секрет, что большинство владельцев стремятся постоянно контролировать бизнес потому, что не в полной мере доверяют управляющим и предполагают возможность злоупотреблений с их стороны. С такой точки зрения оптимально, когда хозяин сам разрабатывает структуру компании, определяет механизмы контроля финансовых потоков, и только потом назначает управляющего.

— Есть абсолютно разные владельцы, — считает Сергей Предко. — Для одних ресторан — это дело жизни, без которого они себя не мыслят. Другие — просто инвесторы, которые вложили в ресторан деньги и рассматривают его только как средство для получения прибыли. В этом случае владелец обычно полностью дистанцируется от бизнеса, хотя очень велик риск, что управляющие и прочий персонал будут периодически его обманывать, в том числе и относительно размера реальной прибыли. В Украине уже появились специалисты по открыванию и «подниманию» ресторанов, которые живут за счет средств, обманом заработанных на этих проектах. Когда владелец узнает о реальном положении дел, такие управляющие уходят в следующий ресторан, и так до бесконечности...

Я считаю, что просто нанять грамотного менеджера — это далеко не все. Персонал должен быть большой семьей, в коллективе должен поддерживаться теплый, действительно семейный климат — если этого нет, не поможет сколь угодно хороший управляющий. Думая только о деньгах, можно делать фаст-фуд или закусочную, но ресторану нужна ДУША.

 Еще один интересный нюанс: исследование, проведенное российским кадровым агентством Next Top среди управляющих и шеф-поваров московских ресторанов, показало, что причиной ухода ключевых сотрудников могут быть не только низкие зарплаты и престиж заведения, но и вмешательство владельцев в профессиональное управление или процесс приготовления блюд. 42% опрошенных заявили, что готовы сменить работу из-за того, что владельцы часто подавляют их новые предложения, или устанавливают необоснованно завышенные финансовые планы, или навязывают собственное мнение в процессе управления. Среди тех управляющих, которые оценили свои условия работы как неудовлетворительные, 61% недовольны слишком навязчивым участием владельцев в ежедневной деятельности ресторана. Понятное дело, что полностью избежать вмешательства владельцев в повседневную работу ресторана нельзя. Но здесь важно уметь почувствовать ту грань, за которой разумное наблюдение за процессом и контроль ситуации перерастает в прямое вмешательство и диктат. Необходимо уметь наладить взаимодействие с управляющим, повысив тем самым его лояльность.

 НЕпрофи: проблема на горизонте!

Актуальным для Украины остается наличие значительного количества ресторанов с недостаточно профессиональными владельцами-управленцами «у руля». Такая ситуация связана с рядом факторов. Во-первых, в нашей стране очень многие относятся к ресторанному бизнесу не как к бизнесу, объекту для инвестиций и средству получения прибылей, а скорее как к развлечению, «игрушке», хобби, «делу для души» и т.п. Об эффективном менеджменте в данных условиях обычно речь не идет. Во-вторых, общепитом часто начинают заниматься люди из других сфер — депутаты, чиновники, финансисты и т.п., естественно, не обладающие соответствующей «ресторанной квалификацией». Очевидное на первый взгляд решение проблемы — найм грамотного управляющего — не всегда срабатывает. И потому, что толковых управляющих в нашем отечестве не густо, и потому, что в роли управляющих такие владельцы часто предпочитают видеть своих друзей и родственников, и, наконец, потому что из-за кажущейся легкости и простоты ресторанного дела некоторые из них предпочитают управлять этим кораблем самостоятельно (во всяком случае, на первых порах). Можно даже не упоминать о том, что ситуация, когда управляющий намного лучше владельца разбирается в специфике ведения бизнеса, но последний тем не менее считает, что истина в последней инстанции должна оставаться только за ним, чревата психологическим напряжением во взаимоотношениях управленца и владельца и может привести только к конфликтам.

— Ресторанный бизнес часто представляется деятельностью, которой в принципе может заниматься любой человек: ведь все бизнесмены часто посещают рестораны, вполне разбираются в хорошей еде и сервисе, и вполне очевидно, что когда возникает вопрос о новой деятельности, одной из первых появляется мысль именно о ресторанном бизнесе, — говорит Сергей Гусовский. — Здесь каждый чувствует себя компетентным: ведь без подготовки заняться финансовым или страховым бизнесом вы вряд ли осмелились бы, а вот ресторанное дело — это нечто на первый взгляд очевидное. Другое дело, что это кажущаяся простота, и согласно американской статистике по проценту банкротств рестораны находятся на третьем-четвертом месте в мире. Вместе с тем я совсем не считаю, что когда ресторанами начинают заниматься люди из других сфер бизнеса, это однозначно обречено на неудачу. В том, что владелец кроме ресторана одновременно занимается еще и несколькими другими бизнесами, на мой взгляд, нет ничего страшного. Не думаю, что в этом отношении Украина как-либо отличается от других стран, где такое совмещение бизнесов достаточно распространено.

 — Множество существующих сейчас ресторанов не зарабатывают денег или вообще являются убыточными, действительно прибыльны единицы, — отмечает Сергей Предко. — Это связано в первую очередь с тем, что для многих владельцев ресторанный бизнес является не основным, а вспомогательным, — соответственно и внимания ему уделяется не так много, и общий уровень менеджмента далеко не на высоте. Такие владельцы говорят: ну и что, что заведение не приносит прибыли? У меня хватит денег содержать его и в таком состоянии. Зато есть куда привести друзей и провести деловые встречи... То есть такая ситуация многих устраивает.

 — Владельцы-непрофессионалы, которые ничего толком не понимают в ресторанном бизнесе, — это большая беда, — считает Маргарита Сичкарь. — Они умеют хорошо зарабатывать деньги в совершенно других сферах, но почему-то считают, что это делает их профи в ресторанном бизнесе... Единственная возможная рекомендация для этих владельцев — нанять грамотного управляющего и по мере сил пытаться ему не мешать. Тем более что непосредственное управление — это не для таких «рестораторов», они к нему по большей части не привыкли. А в результате получается, что «у руля» ставятся родственники владельца, имидж заведения падает, персонал начинает воровать и постоянно увольняться... В конечном счете оказывается, что денег потрачена масса, а результат нулевой.

 — Если непрофессионал-владелец нанимает грамотного управляющего и в дальнейшем руководствуется его рекомендациями и своим здравым смыслом, проект в конечном счете может получиться весьма удачным, — рассказывает Александр Крылов. — Если же непрофессионал пытается решать все проблемы самостоятельно, возможны два варианта: он набирается опыта и в результате начинает управлять рестораном как профессионал, и второй вариант — он губит проект на корню. Здесь все зависит от личностных качеств и ума владельца.

 — Я согласен, что когда к ресторанному бизнесу относятся как к развлечению, это скорее неэффективно, — отмечает Геннадий Медведев. — Такая тенденция особенно усилилась в последнее время, а между тем хобби имеет свойство надоедать. Но все равно из-за таких ресторанов-«игрушек» в какой-то момент создается отток клиентов (в том числе и у нас), происходит недоброкачественая конкуренция. Поэтому это плохо для рынка в целом, поскольку создает дополнительные препятствия для его развития, скорее даже подрывает его. Кроме того, открывая ресторан, многие надеются на быструю прибыль. Все думают, что ресторанный бизнес позволяет заработать быстро и много, но это ошибка. Экономика ресторана проста и легко просчитывается, «экономических чудес» здесь не бывает. Этот бизнес давно уже не приносит каких-либо серьезных денег и не обладает высокой рентабельностью, высокорентабельным он кажется непрофессионалам. В конечном счете они начинают избавляться от убыточного бизнеса, во всяком случае, к нам очень часто поступают подобные предложения.

 Идеальный управляющий: WANTED!

По мнению представителей рекрутинговых компаний, найти профессионального управляющего с каждым годом становится все труднее, и из-за повышенного спроса зарплаты директоров ресторанов за 2003 г. выросли на 25-30%. Сами рестораторы признают, что действительно талантливых, грамотных, компетентных ресторанных управленцев в нашей стране можно пересчитать по пальцам одной руки. Поэтому многие «выписывают» специалистов за рубежом (прежде всего из России). Очень распространен в этой сфере хедхантинг, т.е. переманивание управляющих и директоров из других заведений. Поиск топ-менеджеров с помощью рекрутинговых и кадровых агентств пока не стал достаточно распространенным. Одним из наиболее эффективных для Украины является вариант самостоятельного «выращивания» управленческого состава из низшего персонала и повышение его квалификации с помощью самых различных средств. В любом случае идеальный директор, которому владелец может «верить как самому себе», остается большой редкостью и скорее исключением из общего весьма неутешительного правила.

— Есть множество примеров того, как ресторанным бизнесом занимаются люди, не имеющие соответствующего образования, — рассказывает Маргарита Сичкарь. — Но у них есть опыт и практика, и они в конце концов добиваются успеха. Конечно, когда уже есть теоретическая подготовка, работать намного легче — уже знаешь всю технологию, в том числе приготовления блюд. Вместе с тем я признаю, что уровень отечественного образования для рестораторов далеко не на высоте, и поэтому существует определенная проблема кадров. Кадры хорошие рестораторы «выращивают» сами, потому что покупать за границей — дорого и не всегда эффективно, поскольку не учитывается национальная специфика. Конечно, ресторатор должен постоянно учиться, знакомиться с последними новинками за границей, новыми кулинарными тенденциями, посещать всевозможные выставки и т.п. Большинство рестораторов посещают лучшие рестораны за границей: я, например, чаще всего бываю в Москве и привожу оттуда множество интересных рецептов, которые мы здесь адаптируем. Сейчас я как раз думаю над тем, чтобы отправить на стажировку в Москву нашего мастера-сушиста. На мой взгляд, никакие тренинги и курсы не могут дать рестораторам больше, чем посещение собственно ресторанов и перенимание передового опыта. Я даже удивляюсь, почему туристические агентства не работают в этом направлении и не организовывают специальные гастрономические туры по лучшим ресторанам мира или наиболее известным «гурманским» странам, в частности Франции и Италии... Лично посетить мишленовский ресторан — это совсем не то, что читать о нем или рассматривать фотографии блюд. Кроме того, имеет смысл ездить на всемирно известные конкурсы поваров, например лионский.

Кандидатуру директора я обдумывала, когда еще и «Тампопо» не был построен. Пять лет назад на вечере встречи выпускников я встретилась с Татьяной Кубрак, нынешним директором «Тампопо». Она была мало что моей однокурсницей и одногруппницей — мы еще и жили в одной комнате в общежитии, а потом она была свидетельницей у меня на свадьбе! Это «мой» человек, которому я на сто процентов доверяю, могу посоветоваться по любому вопросу и знаю, что мы с ней даже думаем одинаково. Мы работали вместе еще до «Тампопо» — Татьяна была PR-менеджером в «Пантагрюэле" и моим замом в «Микадо» и «Артуре», поэтому когда мы начали заниматься «Тампопо», вопросов о должности директора даже не возникало.

 — В Украине актуальна проблема только ВЫСОКОКЛАССНЫХ управляющих, остальных вполне достаточно, — считает Савелий Либкин. — Управляющий рестораном «Гринвич» «вырос» из бармена, управляющий сетью «Пан-Пицца» также начинал с рядовой должности в сети. Пражской Cafe la Veranda управляет мой партнер, а менеджер там появился по рекомендации шеф-повара. В «Стейкхаусе» управляющий до этого получил хороший опыт работы в гостиничном ресторане и был найден с помощью личных знакомств. Управляющего в ресторан Дача нашли и «знакомимся», ресторан Колумбус отработал прошлое лето с «ошибкой» из Москвы… «Выращиваем» и ищем управленцев постоянно. В частности, отправляем на выставки и конкурсы. В тренинги и украинско-российские «школы» я не верю. Считаю, что развивают управляющих прежде всего поездки в Европу и посещение лучших ресторанов.

 — Ресторанное образование в Украине только начинает развиваться, поэтому все сети организовывают собственные обучающие центры, — отмечает Эрик Айгнер. — К примеру, на данный момент у нас появился штатный психолог, который в том числе занимается обучением персонала. Кроме того, можно отправлять персонал учиться за рубеж, поскольку украинские школы, к сожалению, не дают нужного уровня образования. Иногда приходят девушки, закончившие двухмесячные курсы официантов — и ведь они уже считают себя профи, а я еще должен с ними бороться и переучивать! Та же ситуация относительно поваров — из десяти тех, кто приходит на практику в Eric`s Beirstube, мы готовы взять на работу от силы одного. Что уж говорить о менеджерском составе...

 — Слабый уровень образования для рестораторов — это действительно проблема, и, по сути, практически все рестораторы в Украине — самоучки, а большинство успешных ресторанов «растит» свой персонал (и в том числе менеджерский состав) самостоятельно, — согласен Сергей Гусовский. — Думаю, что эта проблема будет актуальной в нашей стране еще довольно долго, потому что для появления достойных внешних образовательных центров должен сформироваться определенный культурный слой, должно появиться достаточное количество рестораторов-практиков, которые могут выступать преподавателями, тренерами и консультантами, должно измениться отношение к профессии ресторатора в целом. Ведь, в принципе, еще живет оставшееся с советских времен стереотипное представление о рестораторе как «кабатчике».